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中商学院:管理中的七大浪费,比生产七大浪费更严重!

浏览次数:609次      更新时间:2018-05-22 15:50:58

01、管理中的“等待”

 

在管理工作中,等待的浪费主要表现在以下几方面: 
      

 

上级不安排工作,下级就坐等;上级不指示,下级就不执行;上级不询问,下级就不汇报;上级不检查,下级就拖着办。多干事情多吃亏,出了问题怎么办?听从指示没有错,再大责任可分担。很多工作在多次检查和催办下才完成,造成极大浪费。 
 

 

任务虽已布置,但是没有检查、监督。不主动深入调查情况,掌握第一手资料,只是被动地听下级汇报,不做核实就做决定或者向上级汇报,出了问题,责任还可以往下级身上推。 
 

 

我已与对方联系过,什么时候得到回复我无法决定,延误工作的责任应该由对方负责,我只能等。追究责任也不怕,我某月某日把这份文件送给对方,这里记录得很清楚,对方不回复,我能怎么办?你还是和对方联系一下吧,以免耽误工作。 
      

 

职能部门不主动去为现场提供服务,而是坐等现场的联系,有时还不耐烦,却没有设身处地去为现场着想,严重影响了生产现场问题的及时解决。 

 

这些“等待”在工作中是大量存在的,主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神,不愿意承担责任。对于这种浪费,可以根据不同企业的文化氛围,如果不能用Y理论激励员工去消除等待的浪费,就需要用X理论去加强管理。

 

例如对于重要的工作,可以用5W1H进行计划分解,然后控制、检查和考核。实际上,X和Y理论都不能从根本上解决问题,X+Y相辅相成也许更好一些。

 

 

02、管理工作无序

 

“没有规矩,不成方圆”,这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的规章、制度、流程,工作中容易产生混乱,这是众所周知的。但如果有令不行、有章不循,按个人意愿行事造成的无序浪费,更是非常糟糕的事。 

 

 

由于制度、管理等原因,造成某项工作好像两个部门都管,却纠缠不休、整天扯皮,使原来的有序反而变成无序,造成极大浪费。某个部门某个人,当看到一项工作比较紧急,如果不做就会影响到公司利益时,进行了补位。这时就出现了一种怪现象:今后这项工作就由你们来做吧,责任部门反而放任不管了,这也是一种无序。 
 

 

素质低下、能力不能满足工作需要,都会造成无序。应该承担某项工作的部门和人员,因能力不够而导致工作混乱;当出现部门和人员变更时,工作交接不力,协作不到位,原来形成的工作流程经常被推翻,人为增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。

 

一个有效的管理者应该是一个规范化的高手,能把复杂无序的工作标准化、规范化、简单化,从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作。 
 

 

随心所欲,把公司的规章制度当成他人的守则,没有自律,不以身作则,不按制度进行管理考核,造成无章的管理,影响员工的积极性和创造性,影响部门的整体工作效率和质量。这种人为造成的无序危害更大。 
      

 

直线职能制的纵向部门设置,对横向的业务流程严重割裂,各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻,而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。不是部门支持流程,而是要求流程围绕部门转,从而导致流程的混乱,需要反复协调,加大管理成本。

 

有一个比较有趣的现象:很多公司的各项规定很少按照横向业务流程的顺序、而是按照纵向部门来编写,两个部门间如何交接则语焉不详,实施时就会造成无序。 

 

管理者应该分析造成无序的原因,努力抓住主要矛盾,思考在这种无序状态中,如何通过有效方法,使无序变为相对有序,从而整合资源,发挥出最大效率。这是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。 

 

03、协调不力

 

协调,指组织中的一切要素、工作或活动和谐配合,以便组织的整体目标能够顺利实现。有了良好的协调,就会出现1+1>2的协同效应。因此,法约尔把协调视为管理的一项基本职能。如果在管理工作中协调不力,就会造成工作停滞等方面的浪费。

 

 

某些工作应由哪个部门负责没有明确界定,处于部门间的断层,相互间的工作缺乏协作精神和交流意识,彼此都在观望,认为应该由对方部门负责,结果工作没人管,原来的小问题也被拖成了大问题。 
      

 

对上级的工作指示及会议布置的工作没有传达,即使传达了也没有进行有效协调来组织落实,形成口号接力,工作在本部门出现停滞,没有得到贯彻,形成工作盲区。 
      

 

信息流转到某部门出现了停滞,使应该得到这些信息的相关部门掌握不到,难以有效地开展工作。信息没有分类汇总,停滞在分散之中;信息没有得到充分分析、核实和利用,停滞在原始状态中;信息不准确,造成生产盲目、物资供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班及库存的增加。更有甚者,把信息视为本部门或个人私有,有意不再传递,影响更大。  
 

 

绝大多数的管理活动,不是一个部门能独立完成的,需要两个以上部门相互配合,按横向的业务流程来完成。但由于纵向部门设置对业务流程的割裂,会形成断点,如果不能及时协调,业务流程就不能顺利运行,造成后续流程停滞,形成损失,即使想方设法绕过去,也会造成效率降低,达不到预期效果。 

 

协调不力是管理工作中最大的浪费之一,它使整个组织不能形成凝聚力,缺乏团队意识、协调精神,导致工作效率低下。 

 

04、生产经营要素闲置

 

我们把管理工作中的库存浪费称之为“闲置”。机构重叠,职能重叠……形成人浮于事,使生产经营要素不能得到有效利用,造成了闲置的浪费。

 

 

过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力,热衷于扩大规模,导致固定资产的闲置,使成本升高,利润降低,竞争力下降。这种浪费最容易出现在高层领导身上,他们要把组织做大,创造政绩,因此即使有可行性分析,也充斥着乐观的估计,甚至有意识地夸大预期效果。 

      

 

公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能,但在实际工作中,该职能却没有发挥作用,造成了职能闲置。两个部门承担了类似工作,职责有部分交叉重叠。错时互相推诿,取得了成绩又相互争功,导致工作互相牵制,影响组织效率。 
      

 

某些情况下,对一些不重要的任务,上级其实只承担签字的职能,但如果没有上级签字或认可,业务就无法进行,出现等待和停滞等浪费。上级担心失去权力,下级就会事事请示,长久下去,组织逐渐僵化,失去活力。这是每一个层级的管理者都可能犯的错误。唯有敢于授权,才能简化流程,提高效率。 
      

 

人多好办事,由于工作量不饱和,帕金森定律就发生作用了:为了避免上级“人浮于事”的批评,就开始制造额外的工作,形成一连串的连锁浪费。

 

 

有些公司内外充斥着大量的信息和原始数据,管理层未经汇总、分析等处理,进行放大输出。而正确做法是:从信息的有目的搜集开始,经汇总、分析、存档、再输出的全过程中,找出不准确、不及时的浪费,并进行根除。 

 

扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等方法,都是工作流程化、规范化、职责化的有效措施,可以从某种程度上减少闲置的浪费。但更重要的是,思想不能闲置,流水不腐,如果能不断地用新的管理思想去冲击旧的思维,自然会采取有效的对策去消除因闲置而发生的浪费。

 

05、应付

 

顾名思义,应付就是工作虽然干了,但是不主动、不认真,敷衍了事,不追求最好的结果,从而缺乏实际效果,是责任心不强的一种表现。

 

 

在体系管理中,不重视日常规范管理,缺乏踏实的基础工作,稽核前突击表面工作,以应付检查,实际效果可想而知。
      

 

公司布置的工作,没有按计划要求去完成,只做一些表面文章应付检查。人们常说:干没干是态度问题,干得好不好是水平问题。如果检查工作的人员也应付,或者碍于情面不予指出,就会形成空对空。 
      

 

在涉及系统性和流程性工作时,如果前面不认真,将对后续工作产生较大影响,例如交货期确认不准确、不及时,就会导致生产制造系统出现额外加班等多种浪费。 
 

 

在工作中没有计划与自查,做事只做前面,随着时间推移,后面的就忘做甚至不做了。工作缺乏主动,只是应付了事,而不是严格要求做得更好。

 

应付的浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成的,它实际上是工作中的失职,这种浪费对组织的损害是隐性的,将逐步侵蚀组织的肌体,是一种慢性毒药。对这种司空见惯的浪费,决不能听之任之,而应建立健全以绩效为中心的监督考核机制,减少浪费。 

 

06、“低效”反复发生

 

 

相对于管理工作的高效率而言,低效率造成的隐性浪费非常大。原来只要一个人承担的工作,需要两个以上人员来完成,导致应该按计划完成的任务反复拖期。 

      

 

没有一次把事情做好就是最大的浪费,应该正确完成的工作被做错,会出现返工、重做、纠正等浪费,甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作,则损失更大。更可怕的是,这种错误在某种程度上是被允许的,会被以各种理由掩盖住,从而反复发生。 
      

我们允许的是创造性的失误,而不允许反复发生低级错误。那么,低效率是由什么原因造成的呢? 

      

 

学习能力不足、危机意识淡化,造成人员素质满足不了工作需求。在组织中,人员素质肯定参差不齐,抱怨无用,更不能把责任推到普通员工身上。高素质的管理者能够通过培训指导,用人所长,人尽其才。因此,应该从中高层管理者身上寻找原因,而不能把责任简单地推诿给下级。 
      

 

人员安排不当,会导致低效率,计划安排不合理,工作难以按期完成;顺序安排有问题,会造成主次不分,重点工作无人做…… 
      

 

过去的成功经验、行之有效的方法,会使某些“成功”人沾沾自喜,沉湎于过去的辉煌中,从而不思进取,使用原有的一套来面对千变万化的内外部环境,不仅导致低效率,甚至会成为整个组织前进的绊脚石。只有不断学习新知识,接受新思想,才有可能解决新问题。 

 

 

07、管理无 “理”可依

 

管理成本是企业成本的重要组成部分,即各职能部门在生产、供应、设计、品质、财务、营销等过程中产生的成本。管理必须依“理”行事,来控制成本,减少浪费,否则就会受到惩罚。“理”具体指“目标、指标、预算、计划”,但如果“理”本身存在问题,则危害更大。 

 

 

管理要有“理”可依,但前提是“理”是正确的。如果“理”本身有问题,或者我们理解错了,那么结果就可想而知了。就像解一道数学题,如果已知条件不完全甚至是错误的,即使运算过程再精彩,也推导不出正确结果。 
      

 

公司下达了目标指标,却不知道怎样分解,靠“拍脑子”和想当然去制定预算和计划,缺乏可执行性。对于非量化的工作,不进行细化,不具备可操作性。短期计划没有围绕中长期计划进行编制,两者之间出现脱节和背离。计划编制拖拉,事态紧急才下发,忽视了及时性。
      

 

上级没通知,不知道计划的内容,所以无法执行;实际情况变化过快,使计划无法执行;由于前道环节工作没及时完成,致使计划无法完成;公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实,按照自己想象的内容去执行;接到计划后根本不看,计划的内容是什么都不知道,或者简单看一下就扔在 一边,根本谈不上执行。 
      

 

反正计划考核由公司统一进行,日常我就不用再检查了。计划出现了偏差,要么是计划报高了,要么是计划漏编了,肯定有原因,何必追究呢。完成得差不多就行了,逐项落实多费事啊。 
      

 

由于无法了解和掌握计划进度、完成情况及存在问题,而难以实施考核。即使发现了问题,也不检讨反省,客观地分析存在差异的原因,而是一味强调理由,逃避考核。发现问题后,措施不到位,致使下期的计划中又没有体现或纠正,导致问题长期存在。都在一个公司工作,低头不见抬头见,何必得罪那个人,轻描淡写来几句,可保下回我没事儿。 
      

 

目标指标虽然完成了,但成本是否过高?投资回报率是多少?已经知道要得不偿失,但因为已经向总公司提交了计划,而硬着头皮干到底,不愿意承认失败,使企业继续遭受损失和形成新的浪费。 
      

这些问题在日常管理中是经常存在的,但又是难以度量的,它不像出现废品那样直观,因此而形成的管理成本的隐性浪费经常被忽视,甚至被视为理所当然,难以形成消除浪费的动力。  
      

管理工作的“七种浪费”,要比丰田指出的生产现场的“七种浪费”严重得多,但解决起来也困难得多。因为生产现场的浪费大多可以量化,而管理工作大多为软性指标,具有较大弹性,要进行量化和细化相对困难;而且大家司空见惯,容易形成反复。因此,我们必须对消除浪费活动的艰巨性和长期性有清醒的认识,从点滴做起,向着彻底消除浪费的目标一步步走下去。



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